Mit ‚New Work’ in neue Dimensionen.

Trends + Innovationen

PRODUKTION NR. 13, 2019

LANDSBERG. Eines vorweg: ‚New Work’ lässt sich nicht definieren. (Den Versuch einer Definition finden Sie dennoch auf Seite 6 in diesem Artikel.) New Work bietet vielmehr die richtigen Rahmenbedingungen und muss dann vor allem ‚gelebt’ werden. Ursprünglich stammt der Begriff von dem 1930 in Deutschland geborenen Philosophen Frithjof Bergmann. „Die zentralen Werte der ‚Neuen Arbeit’ nach Bergmann sind Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an Gemeinschaft“, erklärt Birte Welsch von Tandemploy, einem Anbieter von Matching -Software für eine vernetzte Organisation.

Bei New Work und den Veränderungen durch die Digitalisierung geht es laut Welsch nicht um den Einsatz einzelner Methoden. „Oft wird versucht, ‚Neue Arbeit’ in alte Muster zu pressen, ohne die Basis wirklich kritisch zu hinterfragen oder zu verändern“, berichtet die ‚Customer Happiness Managerin’. Diese kulturellen und strukturellen Veränderungen bräuchten aber Zeit und ließen sich nicht durch kurzfristige Techniken ersetzen. Dabei sei es wichtig, dass Unternehmen alle Mitarbeiter in Transformations- und Innovationsprozesse einbeziehen.

Das gilt für Welsch insbesondere für Produktions-Mitarbeiter. Denn gerade die besäßen wertvolles Wissen über Produktionsabläufe. „Dieses Wissen steht jedoch nicht zur Verfügung, solange Organisationen es nicht schaffen, die Mitarbeiter einzubeziehen“, appeliert Welsch. Ihre Erfahrung zeigt, dass Produktionsmitarbeiter ein hohes Interesse haben, sich einzubringen - wenn man es ihnen zutraut. Und am Ende kann es schon hilfreich sein, wenn etwa Schicht- und Einsatzpläne für alle digital auf mobilen Endgeräten einsehbar sind.

Bosch nutzt New-Work-Methoden auch in der Produktion. „Immer wenn es um aktive Beteiligung, Wissen und Erfahrung von Mitarbeitern geht, können New-Work-Methoden auch in der Produktion eingesetzt werden“, erläutert Katharina Krentz. Die Verlagerung einer Fertigungslinie in einem Bosch-Werk wurde zum Beispiel von einem agil arbeitenden Team bewerkstelligt, in das auch Produktionsmitarbeiter eingebunden waren. Auch die Arbeit mit Kanban Boards und Visualisierung sei gelebte tägliche Praxis in der Fertigung. Bei Bosch in Nürnberg wurde gerade ein begleitetes Working-Out-Loud-Programm durchgeführt, um die Zusammenarbeit und Kommunikation der Produktionsmitarbeiter mit den anderen Bereichen zu verbessern. „Die Ergebnisse zeigen: Es geht bei New Work immer um Menschen, und jede Methode ist erfolgreich, wenn sie zu Mensch und Thema passt und auf Vertrauen, Offenheit und Wertschätzung für den Einzelnen basiert“, berichtet Krentz. Grundsätzlich werden bei Bosch New-Work-Methoden wie Design Thinking, Scrum, Lean, Lean StartUp, Working Out Loud, community-basierte Zusammenarbeit, agiles Arbeiten und agiles Projektmanagement genutzt. In vielen Projekten hat der agile Ansatz laut Krentz zu deutlich mehr Transparenz und Kollaboration, besserem Kundenverständnis, neuen Ideen und viel Begeisterung geführt. „Mitarbeiter bringen sich intrinsisch motiviert auch in Themen außerhalb des eigenen Bereichs ein“, berichtet Krentz.

Für Elatec-Personalchefin Sabine Thier ist New Work vor allem eine Haltung. „Vertrauen zu geben und damit Gestaltungsspielraum ermöglichen, eine Führung auf Augenhöhe und mit Wertschätzung, den Mitarbeiter als Mensch mit seiner Persönlichkeit und individuellen Bedürfnissen sehen, flexible und zukunftsträchtige Arbeitsstrukturen zu schaffen, Fehler als Chance zur Weiterentwicklung zu sehen und vieles mehr“, gehört für sie dazu. So gibt es bei dem Hersteller von RFIDLesegeräten zum Beispiel Vertrauensarbeitszeit, auch wenn dies durch die Anforderungen in der Produktion ein wenig eingeschränkt sei. Außerdem werden Mitarbeiter in möglichst viele Entscheidungen einbezogen. „Wir haben eine sehr starke Unternehmenskultur, die von unseren Mitarbeitern und auch unseren Kunden und Dienstleistern sehr geschätzt wird“, erzählt Thier stolz.

Trumpf wiederum ist es laut Oliver Maasen, Leiter Personalund Sozialwesen, ein Anliegen, das volle Potenzial von Mitarbeitern zu entfalten. Die Firma muss dazu das richtige Umfeld schaffen. „Verbessert sich die Mitarbeiterzufriedenheit, die wir regelmäßig messen, dann haben wir alles richtig gemacht“, erklärt der Personalchef. New Work sieht Maassen nicht auf bestimmte Abteilungen beschränkt. Bereits 1998 hat man etwa unter dem Stichwort ‚Synchro’ ein neues Konzept in der Produktion eingeführt, das organisatorisch von der Standplatz- zur Fließmontage führte, hauptsächlich aber über viele Veränderungen in der Zusammenarbeit die Produktion bei Trumpf revolutioniert hat. „Ähnliches erleben wir derzeit bei unserer digitalen Transformation. Auch sie erfordert ein neues Miteinander, lässt neue Arbeitsformen entstehen und verändert Organisation, Kultur und Kompetenzen“, sagt Maasen.

Auch für Silvia Hernandez, Partner bei der Beratung EY, sind New -Work-Methoden universell anwendbar - somit auch in der produzierenden Industrie. Eine Methode ist ihrer Meinung nach das Guilden-Programm, das man auch bei EY implementiert hat. Mitarbeiter aus verschiedenen Teams werden dabei für ein eigenständig definiertes Projektthema zusammengeführt. Innerhalb eines festgelegten Zeitraums sowie Budgets arbeiten die Teams an der jeweiligen Problemstellung, um erarbeitete Lösungsansätze schließlich in einem Pitch vorzustellen. „Wo, wann und vor allem wie das erfolgt, bleibt dem Team überlassen“, erklärt Hernandez. So würden unternehmerische Fähigkeiten gefördert und der Raum für vertrauensvolles Arbeiten geschafft. In der industriellen Produktion könnten hierbei bahnbrechende Durchbrüche erreicht werden. Laut Hernandez erhöhen New-Work-Methoden in Industriebetrieben die Transparenz und Mitarbeiterbindung während bürokratischer Aufwand sinkt. Das zahle sich auch monetär aus.

Was können Industriebetriebe nun konkret tun, um New Work umzusetzen? Dr. Helena Pleinert von der Personalberatung Pleinert & Partner empfiehlt, über virtuelle Informationsstrukturen das Arbeiten von beliebigen Orten möglich zu machen. VR-Technologie könnte das in Zukunft auch in Produktionsbereichen ermöglichen. Virtuelle Begegnungsräume seien ebenfalls Teil eines solchen Konzepts. Grundsätzlich sollte es laut Pleinert den Mitarbeitern überlassen werden, wie viel und wann sie arbeiten. In ihrer Firma übertrage man daher Mitarbeitern lediglich die Verantwortung für Arbeitsergebnisse. Das ist ihrer Meinung nach auch in der Produktion sinnvoll, aber in der Praxis schwieriger umzusetzen.

New-Work-Methoden sind universell anwendbar - somit auch in der produzierenden Industrie. Silvia Hernadez, EY

Wir haben Vertrauensarbeitszeit, auch wenn diese durch die Anforderungen in der Produktion ein wenig eingeschränkt ist. Sabine Thier, Elatec

»Es ist den Mitarbeitern überlassen, wie viel und wann sie arbeiten. Wir übertragen ihnen lediglich die Verantwortung für Arbeitsergebnisse.

Dr. Helena Pleinert, Managing Partner bei Pleinert & Partner

In der Projektarbeit bei Bosch wird Design Thinking angewandt. Es geht zum Beispiel darum, Kundenwünsche in kreativen und strukturierten Prozessen zu verstehen. Bild: Bosch

Wir haben die Chance, die Arbeitswelt und Jobs völlig neu zu denken. Dazu müssen wir aber sicherstellen, dass New Work überall ankommt. Birte Welsch, Tandemploy

New-Work-Methoden können außerdem dabei unterstützen, sich neue Kompetenzen anzueignen. Silvia Hernadez, EY

In vielen Projekten hat der agile Ansatz zu mehr Transparenz und Kollaboration, besserem Kundenverständnis, neuen Ideen und viel Begeisterung geführt. Katharina Krentz, Bosch

Arbeit 4.0 wird bei Trumpf auf allen Ebenen gelebt. Im Bild zu sehen (v.l.): Daniela Schindler, Kai-Uwe Hüber, Livia Greisinger, Julian Gergen, Daniel Stannard (Ausbilder Informatik) und Torsten Klaus (Gruppenleiter technische Ausbildung). Bild: Trumpf