Anfang letzten Jahres hätte keiner gedacht, dass sich die Welt so schnell und radikal ändern kann. Doch sie tut es. Viele sagen zu Recht, dass man dies hätte vorhersehen können. Und trotzdem gibt es Unternehmen, die mit der neuen Realität deutlich besser arbeiten können als andere. Woran liegt das?
Von Hannah Rütten (Mitsubishi Electric Europe B.V.) und Victoria Berg (HPO Research & Consulting Group)Produktion Nr. 01 , 2021
Ratingen (sm). Die Abteilung Mechatronics CNC der europäischen Tochtergesellschaft des japanischen Technologiekonzerns mit Hauptsitz in Ratingen hat sich bereits vor Corona eingehend mit dem Thema Digitalisierung und der damit einhergehenden Veränderung der Unternehmenskultur beschäftigt. Mit der Unterstützung von HPO Research & Consulting in enger Begleitung durch Dr. Marcus Heidbrink und Sarah Knaf wurde der kulturelle Wandel in der Abteilung angestoßen und begleitet. Denn für Abteilungsleiter Roman Gaida steht fest, dass digitale Transformation nur zu 10 Prozent aus Technologie und zu 90 Prozent aus dem Mensch hinter der Technologie besteht. Durch die Anfang des Jahres 2020 entstandenen Veränderungen, hat der angestrebte kulturelle Wandel eine ganz neue Bedeutung und Relevanz gewonnen. Die Rahmenbedingungen haben sich stark verändert. Vorhersagen waren kaum mehr zu treffen. Agiles Arbeiten rückt dadurch zunehmend in den Fokus. Gleichzeitig bedienten sich Gaida und sein Führungsteam ebenfalls bewusst an klassischer top-down Führungsstrukturen, um auch in dieser unsicheren und nicht kalkulierbaren Zeit, dort wo es möglich ist, für Stabilität zu sorgen.
Für Gaida und sein Team war schnell klar: Um auch jetzt das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren, bedarf es klarer Absprachen, Vorgaben und Deadlines. Dies betrifft nicht nur die Berichterstattung an die Führungskräfte und die klare Formulierung von Zielen, sondern auch die Ab- oder Anwesenheit im Büro und die Koordination von Home Office und Schichtarbeit. Ein Notfallplan ist genauso wichtig wie die Übersicht über Zahlen, Ressourcen und Verfügbarkeiten. Klare Regeln und neu aufgesetzte Prozesse wurden hierzu getroffen. Nur mit einem festgelegten Rahmen ist es möglich, in den einzelnen Teams möglichst agil, effizient und vor allem sicher zu arbeiten. Sie geben eine Richtung, einen Leitstern in Zeiten des Chaos, eine Orientierungshilfe, wo sonst wenig Orientierung durch das Außen möglich ist. Auch die nötige Infrastruktur für ein sicheres und gutes Arbeiten wurde sichergestellt und an die neuen Herausforderungen angepasst. Den Führungskräften ist in der Corona-Krise eine besondere Bedeutung zugekommen. Die bereits angestoßene kulturelle Transformation kam zur richtigen Zeit. Durch die positive Bestärkung der Führungsebene sind die Mitarbeiter offen für neue Abläufe. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass die Führungskraft zuverlässig ist und nachvollziehbare Entscheidungen trifft. Mit der jetzigen unbeeinflussbaren Situation ist es schwieriger, die Mitarbeiter zu führen. Damit keine Ängste durch Veränderungen entstehen können, sind offene Kommunikation und Transparenz im Team essenziell. Klare Ansagen, die durch die Führungskräfte in enger Absprache mit dem Headquarter getroffen werden, helfen hierbei. Die Kommunikation von der Vision unter Corona und den neu gesteckten Zielen geben den Teamleitern die nötigen Leitlinien, an denen sie sich orientieren und diese individuell für ihr Team umsetzen können. Bei all den strategisch- und operativ-getriebenen Aufgaben einer Führungskraft, vergessen Gaida und sein Führungsteam nicht den Menschen. Die individuelle Berücksichtigung jedes Mitarbeiters und seiner Situation ist bei Mechatronics CNC wichtiger denn je. Dies ist Teil der transformationalen Führung, einem Führungsstil, der sich besonders in Zeiten großer Veränderung bewiesen hat. Durch inspirierende Motivation, intellektuelle Herausforderung und integres Verhalten als Führungskraft begleiten alle Führungs-kräfte ihre Mitarbeiter und führen so gemeinsam durch die Krise. Die Abteilung hat sich klassische Arbeitsstrukturen zunutze gemacht, um ihre Teams noch selbstgesteuerter arbeiten zu lassen. Viele der bereits erwähnten klassischen Ansätze ermöglichen es erst, in selbststeuernden Teams zu arbeiten. Wichtig ist hierbei, dass das Team auf vorgegebene persönliche und abteilungsrelevante Ziele hinarbeitet. Die Abteilung organisiert sich somit anhand der Zielvorgaben und nicht nach zu leistenden Stunden. Roman Gaida ist klar: Dadurch wird klar, wenn nicht mehr nach Anwesenheit gearbeitet wird, dann muss viel zielorientierter gearbeitet werden. Durch klare Vorgaben und Richtungen ist das WIE, also der Weg zum Ziel, frei wählbar. Die Teams hinterfragen sich immer wieder selbst und kontrollieren den Status Quo auf Effizienz und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Dabei lautet das Motto der Abteilung ‚love it or change it'. Die bewusste Nutzung der Schwarmintelligenz und die Ausschöpfung aller vorhandenen Ressourcen ist dabei entscheidend. In der Abteilung wird das Wissen der ‚jungen Wilden' und die Erfahrung der alteingesessenen Experten gebündelt, um gemeinsam ans Ziel zu kommen. Dabei ist jede Einschätzung gleich wichtig. Durch den Leitsatz ‚No Blaming' wird den Mitarbeitern eine offene Feedbackkultur vorgelebt. Diese psychologische Sicherheit fördert die Schwarmintelligenz und macht die Mitarbeiter frei von Versagensängsten. Auch vermeintlich irrwitzige oder absurde Ideen haben Platz und können offen geteilt und diskutiert werden. Um bei jedem ein unternehmerisches Denken zu fördern, muss das Ziel klar definiert sein, damit sich der Mitarbeiter im eigenverantwortlichen Arbeiten entfalten kann, um zielgerichtet arbeiten zu können. Die Abteilung kommt aus historisch gewachsenen Strukturen. Prozesse wurden selten hinterfragt. Heute wird unternehmerisches Denken im Sinne des Unternehmens gefördert. Sowohl individuell als auch im Team. Auch die Mitarbeiter bemerken, dass sich in den letzten Jahren viel verändert hat und Vertrauen, Autonomie und gemeinsame Werte den Arbeitsalltag bestimmen. Es ist den Mitarbeitern möglich, jederzeit ein neues Projekt zu starten und auch interdivisional -Ideen umzusetzen. Um das Selbstbewusstsein zu erlangen, in eigener Verantwortun, Ideen voranzubringen, müssen die Mitarbeiter Vertrauen in sich selbst und die Kollegen entwickeln. Jedoch gilt noch lange nicht das Prinzip ‚alles Neue ist prinzipiell gut'. Stattdessen wollen die Führungskräfte, dass Prozesse hinterfragt und daraufhin untersucht werden, ob sie noch produktiv und effizient genug sind. Das liegt immer in der Verantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters. Somit werden Verantwortlichkeiten umverteilt, jedoch nie zu weit gestreut, um unkontrollierbar zu werden. Auch in diesem Bereich macht es die Mischung. Kommunikation spielt eine entscheidende Rolle. Klare und transparente Kommunikation über die aktuelle Lage, über starke Visionen und das aktive Bewusstmachen, dass dies gerade ein Ausnahmezustand ist, geht nur, wenn es auch klare Hierarchien gibt, die durch die schwierige Zeiten leiten. Transparente Kommunikation ist somit essenziell im Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und mindestens genauso wichtig unter den Mitarbeitern und Führungskräften. Gegenseitiges Vertrauen in die Fähigkeiten und Kompetenzen jedes Teammitglieds stärkt den Zusammenhalt und den Glauben daran, gemeinsam und durch vereinte Nutzung aller Ressourcen etwas bewirken zu können. Die Abteilung von Roman Gaida blickt auf zwei veränderungsstarke und erfolgreiche Jahre zurück. Sie sind sich sicher, ohne den gemeinsamen Aufbau dieser starken Basis wäre das Team nicht so gut in der Lage gewesen, schnell und effektiv auf die Veränderungen zu reagieren. Er ist stolz darauf, dass sein Team erfolgreich auf die Veränderung des Arbeitsalltags und der damit verbundenen Herausforderung reagiert hat. Denn letztendlich geht es nicht darum, alles Bisherige zu vergessen und nur noch agil und innovativ zu arbeiten. Das eine schließt das andere nicht aus. Es geht vielmehr um die Vereinbarkeit von beiden Ansätzen. Denn eines ist gewiss: Veränderung verhindert Stillstand.
Graph: Neue Wege der Führung in Krisenzeiten: Roman Gaida (rechts) und drei seiner Kollegen (v.l.): Antonio Macias Llamas, Sven Mülleneisen und Frederik Gesthuysen. Bild: Mitsubishi Electric