Wenn Wissen geht ...wie lässt sich wertvolles Erfahrungswissen langfristig sichern?

Seit einigen Jahren kämpfen Informationseinrichtungen verstärkt mit dem Ausscheiden von Mitarbeitenden mit sehr viel Erfahrungswissen aus dem Berufsleben. Die Gefahr ist sehr groß, dass diese Berufsexperten ihr Wissen mit in den Ruhestand oder in andere Einrichtungen nehmen, und somit ihr Wissen für die Organisationen unwiderruflich verloren ist. Beschrieben wird die Methode der Wissensstafette, die es ermöglicht, insbesondere Erfahrungswissen effektiv zu externalisieren. Um diese Methode sinnvoll anzuwenden, ist es wichtig den Unterschied zwischen Erfahrungswissen, dem sogenannten implizitem Wissen, und dem expliziten Wissen zu verstehen. Dazu werden die Eigenschaften von implizitem und explizitem Wissen näher beleuchtet. Weiterhin wird eine Abgrenzung zu den Begriffen Information und Wissen vorgenommen, um zu verdeutlichen, dass es hier grundlegende Unterschiede gibt, die einen Einfluss auf eine effektive Implementierung von Wissensmanagement und den Wissenstransfer haben.

For some years now, information organisations have been increasingly struggling with the retirement of employees who have a great deal of experience and knowledge. There is a great danger that these professional experts will take their knowledge with them into retirement or to other institutions and thus irrevocably lose it for the organisations. This article deals with the knowledge chain method, which makes it possible to effectively externalise experiential knowledge in particular. In order to apply this method effectively, it is important to understand the difference between tacit knowledge and explicit knowledge. To this end, the characteristics of tacit and explicit knowledge are analysed in more detail.

Résumé: Depuis quelques années, les institutions d'information sont de plus en plus confrontées au départ à la retraite de collaborateurs disposant d'une grande expérience. Le risque est grand que ces experts professionnels emportent leurs connaissances avec eux à la retraite ou dans d'autres institutions, et qu'ils soient ainsi irrémédiablement perdus pour les organisations. Cet article traite de la méthode de l'enchaînement des connaissances, qui permet d'externaliser efficacement les connaissances empiriques en particulier. Pour appliquer cette méthode de manière judicieuse, il est important de comprendre la différence entre le savoir empirique, appelé savoir tacite, et le savoir explicite. Pour ce faire, les caractéristiques des connaissances tacites et explicites sont examinées plus en détail.

Keywords: Wissensmanagement; Explizites Wissen; Implizites Wissen; Wissensstafette; Wissenstransfer; Beruf; Knowledge Management; Explicit Knowledge; Tacit Knowledge; Knowledge Chain; Knowledge Transfer; Gestion des Connaissances; Connaissances Explicites; Connaissances Implicites; Chaîne de Connaissances; Transfert de Connaissances

Der Fach- und Führungskräftemangel ist allgegenwärtig: Ob in der Pflege, in den Kommunen, in den Rathäusern oder in der Industrie: Der Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte hat längst begonnen. Dabei trifft es die Informationsbranche besonders hart: Wurden in den 1980er und 1990er Jahren viele junge Menschen aus der Babyboomer-Generation eingestellt, so geht eben diese Generation in den nächsten Jahren in den Ruhestand oder hat sich bereits aus dem Arbeitsleben verabschiedet.

Dabei werden Beschäftigte pensioniert, die über sehr viel Erfahrungswissen verfügen. Sie waren teilweise zwanzig oder dreißig Jahre in einer Informationseinrichtung tätig. Der enorme Schatz an beruflichem Wissen, den sie in dieser Zeit gesammelt haben, lässt sich nur schwer in vollem Umfang an einen Berufsanfänger übertragen. Dabei geht es nicht vornehmlich um das Fachwissen, das sie im Laufe ihres Lebens, etwa durch ihre akademische Ausbildung erworben haben. Es geht vielmehr um das Wissen, das sie in ihrer Abteilung über Arbeitsprozesse, den Umgang mit Lieferanten und Benutzern erworben haben, sowie um ihre beruflichen Netzwerke, die sie zu internen und externen Kollegen aufgebaut haben, und die so wertvoll in der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, externen Lieferanten oder im allgemeinen beruflichen Austausch sind. Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Methode der Wissensstafette, die es ermöglicht, das sogenannte implizite Wissen, das Erfahrungswissen mit dem expliziten (Fach-) Wissen der Mitarbeitenden zu verschmelzen. Daraus entsteht eine effektive Methode für einen Wissenstransfer an junge Mitarbeitende, die ihnen ihre Einarbeitung erleichtert.

Um die Methode der Wissensstafette sinnvoll nutzen zu können, ist es wichtig, die Unterschiede zwischen explizitem Wissen und implizitem Wissen zu verstehen und beide Begriffe voneinander abzugrenzen. Hier gibt es grundlegende Unterschiede, die es zu verstehen gilt, wenn man einen Wissenstransfer erfolgreich implementieren will.

Beim Wissen wird zwischen explizitem Wissen und implizitem Wissen unterschieden. Unter explizitem Wissen wird das Wissen verstanden, das nicht an eine Person gebunden ist, sondern in Form geeigneter Wissensrepräsentationen zum Beispiel in Handbüchern, Datenbanken, Gesetzestexten, Arbeitsanweisungen, Videoanleitungen und Beschreibungen von Arbeitsprozessen dokumentiert ist. Implizites Wissen, das sogenannte Erfahrungswissen, ist das Handlungswissen einer Person, ihre Kompetenz, Intuition oder das berühmte Bauchgefühl. Explizites Wissen lässt sich strukturieren. Häufig liegt es heutzutage digital vor. Implizites Wissen ist an Personen gebunden. So kann man beispielsweise allgemeine und grundlegende Daten und Fakten über das Haareschneiden in einem Lehrbuch darstellen und mit aussagekräftigen Fotos bebildern, aber niemand würde sich wahrscheinlich von jemandem die Haare schneiden lassen wollen, der lediglich das Buch gelesen hat. Eine Auszubildende im Friseurhandwerk lernt in einer dreijährigen Lehre durch Zusehen, Erklärungen des Ausbilders und Nachahmen Haare zu schneiden. Sie erwirbt in den drei Jahren neben dem aus Lehrbüchern und Erläuterungen in der Berufsschule stammenden expliziten Wissen durch ihr Handeln auch viel implizites Wissen, kurz Berufserfahrung.

Die meisten Tätigkeiten, die wir professionell ausüben, basieren auf explizitem und implizitem Wissen.

Informationswissenschaftler verfügen in der Regel über ein umfangreiches explizites Wissen, welches sie in einem mehrjährigen Studium erworben haben. Mit dem Eintritt in das Berufsleben und dem ersten Job erwerben sie Erfahrungswissen in Konfliktsituationen mit Benutzern, bei unvorhergesehenen Projektverläufen und beim Kontakt mit Lieferanten. Im beruflichen Kontext verschmelzen dabei explizites und implizites Wissen.

Da implizites Wissen an Personen gebunden ist, lässt es sich nur bedingt externalisieren. Die Externalisierung erfolgt über geschriebene oder gesprochene Sprache, durch Nachahmen, Vormachen, Aufzeigen, Erklärungen und selbst ausprobieren.

Das Eisbergmodell verdeutlicht den Schatz an implizitem Wissen, den ein Wissensträger in der Regel in sich trägt. So wird davon ausgegangen, dass ca. fünf Siebtel des Wissens einer Person aus implizitem Wissen bestehen und zwei Siebtel aus explizitem Wissen. Das explizite Wissen, also das Wissen, das für uns in der Regel sichtbar und kommunizierbar ist, bildet dabei nur die „Spitze des Eisbergs". Das darunter liegende implizite Erfahrungswissen ist das an sich wertvolle Wissen, das sich nur sehr schwer kommunizieren lässt, und das nur sehr schwer greifbar ist. Dieses Wissen besteht aus Handlungswissen, Intuition, Erfahrung, Kompetenzen, Skills, Routinen und dem Austausch in persönlichen, beruflichen Netzwerken.

Wenn der Wissenstransfer von Erfahrungswissen gelingen soll, kommt man mit informationswissenschaftlichen Methoden, die dazu konzipiert sind, Informationen strukturiert abzulegen und so zu dokumentieren, nicht weit. Erfahrungswissen ist, wie beschrieben, an Personen gebunden und manifestiert sich in Handlungen. Wie also lässt sich nun derartiges implizites Wissen sinnvoll und effektiv dokumentieren?

Graph: Abbildung 1: Das Eisbergmodell des Wissens in Anlehnung an Meschede, B., Sallbach, C. (2012).

Die Wissensstafette wurde 2004, durch Cogneon GmbH, einem Beratungsunternehmen für Wissensmanagement, begleitet bei der Volkswagen AG als Expert Debriefing eingeführt. Später wurde sie bei Volkswagen weiterentwickelt. Ziel war es, den Wissenstransfer von langjährigen Beschäftigten, die über sehr viel Erfahrungswissen verfügen, so effektiv wie möglich zu gestalten.

Kern der Wissensstafette sind semistrukturierte Interviews, mit denen das Erfahrungswissen des Wissensträgers gehoben und an den Nachfolger, den Wissensnehmer, weitergegeben wird.

Die Interviews finden mit einem Moderator, dem Wissensträger und dem Wissensnehmer statt. Bei dem Moderator kann es sich um die Führungskraft handeln, oder eine externe Person aus der Personalabteilung. In der Regel ist es sinnvoll, dass der Moderator möglichst wenig fachlichen und personellen Bezug zu dem Wissensträger und dem Wissensnehmer hat. Dadurch tritt er gegenüber dem gesamten Prozess der Wissensstafette unabhängiger auf und kann die Fragen stellen, die einer Fachkraft, die tief in die Arbeitsprozesse eingebunden ist, entgehen würden, da sie eher „betriebsblind" agiert.

Oft tritt der Nachfolger, also der Wissensnehmer erst in eine Organisation ein, wenn der Wissensträger diese schon verlassen hat. Auch dann ist es möglich, eine Wissensstafette ohne den Wissensträger durchzuführen. Das Wissen wird dann über die geführten Interviews mit dem Wissensträger dokumentiert und in Form einer Wissenslandkarte abgelegt, die dann für den Nachfolger zu Verfügung steht.

In einem ersten Schritt findet ein Vorgespräch zwischen dem Moderator, dem Wissensträger und dem Wissensnehmer statt. Das Vorgespräch dient der gemeinsamen Zielfindung und dem Kennenlernen. Hier wird besprochen, welches Wissen des Wissensträgers gehoben werden soll. Dabei kann es sich um ein bestimmtes Aufgabengebiet oder ein spezielles Kompetenzfeld des Wissensträgers handeln. Es geht darum, möglichst genau einzugrenzen, welches Wissen man dokumentieren möchte. Man sollte davon Abstand nehmen, das gesamte Wissen einer Person abbilden zu wollen, da die Methode der Wissensstafette Zeit in Anspruch nimmt. Im Vorfeld kann es daher nützlich sein, zu identifizieren, welches Wissen vom Wissensträger tatsächlich im Falle seines Ausscheidens sehr relevant ist und unwiderruflich verloren geht, wenn er die Organisation verlässt. Man sollte sich dann genau auf dieses Wissen konzentrieren. Eventuell übt der Wissensträger Tätigkeiten gemeinsam mit anderen Mitarbeitenden aus. Dieses Wissen muss dann nicht mithilfe der Wissensstafette gehoben werden. Es geht allein um das Wissen des Wissensträgers, das ein Alleinstellungsmerkmal des Wissensträgers ist.

Im Vorgespräch wird eine gemeinsame Vertrauensbasis zwischen dem Wissensträger, dem Wissensnehmer und dem Moderator geschaffen. Der Wissenstransfer kann nur auf Freiwilligkeit basieren. Dem Wissensträger muss deshalb Wertschätzung entgegengebracht werden, so dass er motiviert ist, sein Wissen preis zu geben. Nach dem Vorgespräch wird ein Interviewleitfaden mit den Fragen entwickelt, die man dem Wissensträger in den Übergabegesprächen stellen möchte. Der Interviewleitfaden sollte die Wissensthemen beinhalten, die relevant für den Wissenstransfer sind. Darüber hinaus sollten berufliche Netzwerke abgefragt werden und „Tipps und Tricks" sowie „Stolpersteine", die für den Wissensnehmer nützlich sein können.

Der Interviewleitfaden sollte aus offenen Fragen bestehen, so dass der Wissensträger Themen oder Begebenheiten, die sich während des Gespräches ergeben, ergänzen kann. Es ist jedoch wichtig, dass der Interviewleitfaden eine Struktur aufweist, so dass sich die Interviews am Ende mit den Themen beschäftigen, die im Vorgespräch identifiziert wurden.

Insgesamt sollten zwei bis drei Interviews zwischen Moderator, Wissensträger und Wissensnehmer geführt werden. Diese Interviews dauern in der Regel ein bis eineinhalb Stunden. Sie sollten in einem Abstand von zwei bis drei Wochen wiederholt werden. Dieser Abstand hat den Vorteil, dass Wissensträger und Wissensnehmer in der Zwischenzeit im Alltagsgeschäft genug Raum und Zeit für Reflexionen und Fragen haben, die dann für das nächste Interview von Relevanz sein können und eingebracht werden können.

Nach dem letzten Interview findet ein Abschlussgespräch statt. Beim Abschlussgespräch bespricht und bewertet man den Prozess und das Ergebnis gemeinsam. Insbesondere dem Wissensträger wird noch einmal Wertschätzung für seine Bereitschaft, sein Wissen zu teilen, entgegengebracht.

Die Interviews können entweder für Dokumentationszwecke mitgeschrieben oder aufgenommen und später dokumentiert werden. Audio- oder Video-Aufnahmen eigenen sich besonders dann, wenn es keine Übergabe in Präsenz gibt, weil beispielsweise der Wissensträger die Organisation schon verlassen hat, bevor der Wissensnehmer in der Organisation angefangen hat zu arbeiten. Bei Audio- oder Video-Aufnahmen wird die schriftliche Einwilligung aller Beteiligen benötigt.

Auf der Basis der dokumentierten Interviews wird nun eine Wissenslandkarte über das Wissen des Wissensträgers erstellt.

Die Wissenslandkarte wird als Mindmap erstellt, dazu gibt es kostenlose Software wie FreeMind, aber auch lizenzierte Produkte, die komfortabler zu bedienen sind. Es ist auch möglich, die Wissenslandkarte mithilfe von PowerPoint zu erstellen. Die Themen der Wissenslandkarte orientieren sich an den Ergebnissen der Interviewaufzeichnungen. Eine Wissenslandkarte kann dabei folgendermaßen aussehen:

Auf der Wissenslandkarte kann das berufliche Netzwerk, also z. B. die Ansprechpartner des Wissensträgers abgebildet werden. Dabei kann zwischen dem internen Netzwerk aus der jeweiligen Organisation und einem externen beruflichen Netzwerk von Berufsverbänden und Stammtischen unterschieden werden. Falls der Wissensträger verschiedene Tätigkeiten ausübt, so werden diese über die Wissenslandkarte mit Tätigkeit 1, Tätigkeit 2, usw. dargestellt.

Dabei werden auch hier die Ansprechpartner zu den jeweiligen Tätigkeiten abgebildet. Weiterhin können Prozesse und Aufgaben dargestellt werden. Die Wissenslandkarte bildet dabei eine Art Metaebene. Die vollständigen Prozesse können mithilfe von Prozessmanagement-Tools oder in Word-Dokumenten in gemeinsamen Ablagesystemen dokumentiert werden. Die Wissenslandkarte erfüllt hier dann die Funktion eines übergeordneten „Wissenswegweisers".

Ein wichtiger Bestandteil der Wissenslandkarte ist die Möglichkeit, das „how to"-Wissen abzubilden, also Stolpersteine, Erfolgstipps und Tricks im Berufsalltag. Dazu gehört auch, wer Ansprechpartner auf dem kurzen Dienstweg ist, wen man bei welchen Entscheidungen zu Rate ziehen sollte und wer wann in „cc" in E-Mails gesetzt werden muss. Somit bildet die Wissenslandkarte auch implizites Wissen ab. Damit der Wissensträger diesen Erfahrungsschatz preisgibt, ist es wichtig, bei den Vorgesprächen zwischen Wissensträger, Moderator und Wissensnehmer ein Klima des Vertrauens zu schaffen.

Graph: Abbildung 2: Idealtypischer Verlauf der Wissensstafette1.

Der Reiz der Wissensstafette besteht darin, dass das Wissen des Wissensträgers strukturiert auf einer übergeordneten Ebene dargestellt wird. Dadurch wird verschiedenartiges Wissen, wie Fachwissen (z. B. über eine Fachterminologie), Netzwerke, Ablagesysteme, die Arbeitsorganisation von Meetings, und vieles mehr auf einen Blick dargestellt.

Eine Vertiefung des einzelnen Wissens kann dann mithilfe von Arbeitsprozessen auf gemeinsamen Laufwerken oder der Ablage von Teammeetingprotokollen erreicht werden.

Es lohnt sich auch, die Wissenslandkarte ohne die vorherigen Interviews zu erstellen. Viele Teilnehmer, die in Seminaren als Übung Wissenslandkarten erstellt haben, ohne vorher den Interviewprozess zu durchlaufen, haben von der starken Selbstreflexion über ihr eigenes Wissen bzw. ihren Wissenserfahrungsschatz berichtet. Alle waren sich einig, dass die Erstellung einer Wissenslandkarte dazu beiträgt, für sich selbst das berufliche Wissen in eine sinnvolle Struktur zu gießen. Sinnvoll ist es auch, mit Kollegen, die ähnliche Aufgaben haben, eine Wissensstafette über die jeweiligen Tätigkeitsgebiete zu erarbeiten. Dabei kann der eine Kollege den anderen über dessen Tätigkeiten interviewen.

Graph: Abbildung 3: Meine Wissenslandkarte2.

Durch die gemeinsame Arbeit und die Reflexionsfragen erarbeitet man dann eine gemeinsame Struktur für die jeweilige Wissenslandkarte. Dadurch wird der Prozess, sein eigenes Wissen in eine Struktur zu gießen, angestoßen. Der Wissensträger reflektiert verstärkt über sein Wissen und erhält einen tieferen Einblick davon, was er überhaupt alles weiß. Nicht umsonst pflegte Heinrich von Pierer über Siemens zu sagen „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß".

Die Wissensstafette ist eine ideale Methode für den Wissenstransfer von Erfahrungswissen von Experten, die in Ruhestand gehen oder aus anderen Gründen eine Organisation verlassen. Durch die geführten semistrukturierten Interviews und die Aufbereitung des Wissens in der Wissenslandkarte eignet sie sich hervorragend, um die Ebenen des impliziten Wissens mit denen des expliziten Wissens zu verknüpfen. Die Durchführung ist aufwendig und benötigt insbesondere mit der Vorbereitung und der Führung der Interviews Zeit. Dabei sollte man pro Interview ein bis eineinhalb Stunden einplanen. Deshalb eignet sie sich punktuell für Beschäftigte, die über sehr viel Erfahrungswissen verfügen oder ein Alleinstellungsmerkmal als Experte haben. Damit die Wissensstafette effektiv angewendet wird, ist es sinnvoll, sich im Vorfeld Gedanken über die Art des Wissens zu machen, welches externalisiert werden soll, sowie eine klare Abgrenzung von formalisiert vorliegenden Informationen und personengebundenem Wissen vorzunehmen. Dadurch entsteht ein klares Zielbild, was dabei hilft, das Ergebnis der Wissensstafette besser zu bewerten und einzuordnen.